宜家 用户体验与供应链管理先驱
2018-01-08

在电商独步天下的今天,瑞典居家用品巨头宜家显得很是遗世独立,一直坚持着“自给自足”。

撰文>>>本刊特约记者 肖琳

 

曾经的世界最大私人零售企业西尔斯(Sears)和全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商玩具反斗城(Toys “R” Us)等全球最知名的连锁品牌在电商的冲击下甚至申请破产。而宜家依然维持着业绩增长,2016年宜家集团总收入高达351亿欧元,比上年增长了7.4%。截至2017年8月的一个财政季度中,全球范围内的宜家家居商店的总销售额为383亿欧元,较上年营收增长了5%。

像沃尔玛、Tesco这样零售起家的巨头,也无可避免地展开与第三方电商的合作。在电商独步天下的今天,瑞典居家用品巨头宜家显得很是遗世独立,一直坚持着“自给自足”。

终于,这家零售商似乎也意识到是时候顺应潮流了,计划开启第三方合作。

2017年10月,据英国《金融时报》报道,宜家内部系统(Inter Ikea)首席执行官托尔比约恩·勒夫(Torbjörn Lööf)表示,将启动通过大型电子商务网站来出售其平板包装式家具的测试。

宜家美国区首席营销官利昂泰尼·格林·赛克斯(Leontyne Green Sykes) 说,“消费者越来越没有过去那么多的时间了,所以他们在寻找方便和便利。他们希望‘家’能够‘智能地工作’,所以他们正在寻找满足这些需求的零售商,在他们有购买需求时随时提供服务的零售商。另外,人们在购买时总是寻找更多的选择。这很有趣,买东西的时候总有人问,‘那你不需要在沙发上坐一坐看吗?’大多数顾客是否真的想要坐在沙发上试试?顾客很聪明。他们非常清楚自己想要什么。实际上,我们有相当一部分家具是在网上销售的,有些顾客可能真的不需要坐在沙发上试试就会做出选择。所以,很多消费习惯已经改变了。我认为我们必须继续以解决方案为导向,并提供尽可能多的选择。”

托尔比约恩·勒夫称,当务之急是在所有国家都提供线上购买全系列商品的服务。宜家也在尝试全新的门店模式,其中包括市中心提货点、特定商品的快闪店以及停车位较少且库存较少的小型店。

这些改变首先是为了解决当下的物流线上线下融合的需求,但同时,其中仍然包含着宜家最核心的经营理念——专注提升用户体验和供应链管理。

 

宜家效应与体验式营销

优秀的客户体验在对宜家的成功历程中功不可没。“为大众创造更美好的日常生活”是宜家的口号。英格瓦·坎普拉德总结,产品是宜家的身份识别,宜家“提供各种设计优良、功能齐全、价格低廉的家具,让尽可能多的人都能负担得起。”归根结底,宜家的目的是让大多数人能够买到称心且价格适当的产品。

从傻瓜相机到软件的一键安装,绝大多数的产品在简化用户的操作流程,力争让用户不费脑子、不费体力地使用和享受产品。而这一点,宜家则是一直坚持特立独行——用户需要自己安装。

虽然这种销售方式的一个主要目的是减少生产步骤从而控制成本,其收效却能衍生到用户体验。

“用户体验”一词是由美国认知心理学家、工业设计家唐纳德·诺曼(Donald Arthur Norman)提出的。他认为,一个良好开发的完整产品,能够同时增强心灵和思想的感受,能够使用户拥有愉悦的感觉去欣赏、使用和拥有它。

上世纪90年代中期,由美国学者伯德·施密特博士(Bernd H. Schmitt)在他写的《体验式营销》一书中提出和推广,他依照大脑的不同功能组成部分,将“体验”感受分为:感官、思考(反思)、情感、行为、关联这五个层面。这种思考方式颠覆了原先的消费专家对消费者的假设,曾经消费者被认为是较为理性的,而伯德·施密特认为在消费行为中感性因素与理性兼具,甚至感性影响更为重要。

产品设计最深刻的意义在于不仅仅提供一个物件,更是提供一种精神上的感受,有着这种与客户深层次的交流,才能提升客户满意度与粘性。宜家让用户自己动手安装的半成品家具,恰恰满足了这一特性。

对此,美国行为经济学家丹·艾瑞里(Dan Ariely)与哈弗大学商学院教授迈克·诺顿(Micheal Norton)在进行了一系列试验后提出了“宜家效应”(The Ikea effect)。研究发现,投入越多的劳动(情感)就越容易高估物品的价值。当人们购买了宜家家具后,回到家需要花很多力气把它组装起来。看到亲手组装的家具,喜爱程度就会超过同等品质的其他家具。这种个人的付出会让人们对物品本身价值的认识产生偏差。

心理专家所说的保持平衡的重要性,指的也是劳动和休闲要达到一个动态平衡,才可持续,劳动是人类心理层面上的所需,所以适当的劳动是必须的。

利昂泰尼·格林·赛克斯说,“我们的客户对可定制的家居装饰有很大的兴趣。他们希望自己的家能够代表他们独特的个性,而不是看起来像一个饼干目录似的小册子。这就要求我们必须在店铺陈设上下功夫,通过产品的摆放提供详细而且全面的款式、颜色和设计的信息,同时以一种为客户省钱的方式展示。”

即使大部分产品还是原来的产品,但是宜家经常变化的陈设和时不时推出的新产品系列为客户提供了更好的消费体验。宜家之所以在每个国家都能获得成功,得益于其细致的市场调查,以及根据调查结果改变产品设计和销售方式。

比较知名的例子是宜家在全世界8个城市开展的早间习惯调研。宜家向8292名来自世界各地的居民进行早晨习惯的调研。结果显示,从起床到出门平均用时最短的是上海市(56分钟),而最长的是孟买市(2小时24分钟)。孟买人对回笼觉喜爱至极,超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约人及斯德哥尔摩居民会在盥洗室工作,排名榜首。无论是哪个城市,在出门前挑选衣服的时间上,女性总是比男性花费更多时间,而且感到压力颇大。

针对早晨选择穿着会花费甚至浪费时间这一情况,宜家推出了一款名叫Knapper的立式换衣镜,其背后安装了一个支架,可以用来悬挂衣服和配饰,使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰,以减轻第二天早晨的压力。

如今,宜家每年印刷2亿本年度手册,自称是全世界发行量最大的广告出版物。宜家的目录手册翻译成32种语言、制作67个版本,足见其对文化差异的重视。在比利时,宜家目录手册有两个版本,一种是法语,一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册,又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。波斯地毯要在以色列版本中被去掉。

宜家还会通过店铺陈设的变化来迎合当地的建筑装潢风格。例如,在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里,尽管陈列着一样的床和柜,但日本的样板间会使用榻榻米地板,而荷兰的样板间会有斜屋顶,反映出两地不同的建筑风格。

 

永远无法完美的供应链管理

正如创始人英格瓦·坎普拉德1976年发表的《一个家具商的誓约》文中说到:“真正的宜家精神,是依据我们的热忱,我们持之以恒的创新精神,我们的成本意识,我们承担责任和乐于助人的愿望,我们的敬业精神,以及我们简洁的行为所构成的。”遵循这样的初衷,宜家在物流安排,供应商管理,节约成本等多方面一直很努力。

无论是市场调研还是产品手册或者商品陈设,都显示出宜家在全球化上做出的努力。对于宜家这样的零售业巨头而言,供应链管理是必须面对的难题。

以往很多企业都曾在全球化的道路上遇到障碍而陷入困境。宜家在印度的扩张也遇到过瓶颈。在从印度采购了30年后,宜家还没有打开印度的市场。虽然已经在印度开设了门店,市场调查也显示印度是一个很有发展潜力的市场,但是宜家在印度的销售并没有预想中的火热。根据印度政府规定,在印度开设商店要求宜家在印度采购(30%)产品,这就让宜家在印度遭遇了生产质量差、工人素质低下等问题。甚至,员工为了拿加班工资总是想方设法地延长工作时间。这一情况与欧美截然不同,也让宜家非常头痛。在印度,大部分家庭的女人不出来工作,而在一些工厂里,往往需要更加细心、耐心的女工。在一家地毯工厂,宜家的员工需要挨家挨户地邀请女工上班,并且在工厂建设苗圃,并为其工人举办个人卫生课,其中包括如何使用抽水马桶。

尽管上述问题可能是印度特殊的文化和国情造成的,但是宜家在产品质量问题也不能忽视。

比如,2011年10月15日宜家发布公告称,将召回近10万个折叠儿童帐篷,因为该产品钢丝框架可能发生断裂,划伤或刺伤儿童。2016年7月12日,宜家(中国)提交召回计划,决定从2016年7月12日起在中国市场上召回1999年至2016年期间销售的马尔姆等系列抽屉柜,原因是如果该抽屉柜没有被恰当地固定到墙上时,可能会发生因柜子倾倒从而导致儿童死亡或受伤的危险。

2017年7月,有媒体记者在武汉宜家随机购买了一款“斯坦托”厨房推车,产品材质为橡木,其外包装上标注的生产者及地址为“宜家瑞典有限公司”,产地标注为“罗马尼亚”,执行标准为Q31/0115000148C001-2015-01,货品编号为“20201917/20090”。记者将这款推车送至国家装饰装修材料质量监督检验中心进行“标识一致性”检测。结果显示,“整块家具部件为五层结构,正面和反面木材材种一致,紧靠正面和反面的三层结构为另一材种。”

9月14日,江苏省质监局发布毛绒玩具抽检结果,由Tingtingmama IKEA宜家家居/淘宝销售的标称宜家贸易(中国)有限公司生产的IKEA费布勒比约(毛绒玩具)不合格。

这些消息让宜家的信誉度遭受质疑,企业形象受损。

产品质量问题与供应链管理有漏洞关系密切。首先“优质”与“廉价”往往是鱼与熊掌不可兼得,宜家既要代工厂保证质量,又要价格低廉的要求使得很多代工厂力不从心,甚至采取旁门左道的方法实现。其次,宜家尽管对产品质量要求很高,但质量检测却没有设定同样严格的高门槛,因为产品质量问题追溯起来要由代工厂负全责。

作为用户体验与供应链管理的先驱企业,宜家成于此,而面对当下的国际经济环境,以往的一些做法需要与时俱进。