管理模式为什么要变
2019-06-14

虽然在不同国家间或同一国家的不同企业间,企业管理模式均存在着不同,但企业管理要不断适应内部和外部环境变化而不断变化却是一定的。

| 文 · 高山

 

2018年8月7日,首届“中国管理模式50人+论坛暨第十一届中国管理模式杰出奖”颁奖典礼在深圳举行,从80家企业选出的9家企业获得中国管理模式创新奖和杰出奖。在典礼之后的媒体见面会上,当被提问“未来如何才能赢得世界尊重收获更多自信”时,北京大学国家发展研究院教授陈春花回答:中国企业一定会贡献领先世界的管理模式、管理工具或管理方法,但从目前来看,还需先走好四步。

随着经济和科技的不断发展,管理理论也随着时代的发展经历着不断的演进。科学的管理模式可以促进企业健康持续发展,也因此受到越来越多人关注。

 

管理理论因时代而变

企业管理模式是指在较长的实践过程中,企业逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。

管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相连的,为适应经济和社会及企业自身的发展,企业的管理模式也不断调整和改变。

18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实,工厂以及公司的管理越来越突出,管理方面的问题越来越多地被涉及,管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当·斯密、大卫·李嘉图等。

从20世纪初期到30年代,企业的管理模式主要以泰罗和法约尔为代表。泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率,提出了科学管理理论,科学管理的中心问题是提高劳动生产率,而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此,泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔提出了14项管理原则,其中包括职能划分和管理教育,对后期的管理模式产生了深远的影响。

20世纪30年代到80年代,随着心理学、社会学和人类学的发展,经济学家纷纷对企业的发展模式进行了新的研究。在研究过程中,美国哈佛大学教授梅奥通过实验发现,新型的领导者的能力在于提高工人的满足程度。领导者要善于倾听和沟通企业员工的意见,在正式组织的经济要求和非正式组织的社会要求之间保持平衡。他通过研究个体行为、团体行为和组织行为,奠定了行为科学的理论基础。除梅奥之外,还有赫茨伯格和麦格雷戈等代表性人物,他们普遍认为:管理过程包括决策制定、创新和执行过程。其中,创新和执行过程带有感情色彩,难以利用数字化管理模式进行管理,需要企业利用文化、信誉和价值观等因素来提高企业的凝聚力,进而完善企业的管理模式。

到了20世纪80年代末期,企业管理模式处于改革阶段,要求企业在管理制度、流程、组织和文化等方面进行改革。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出公司再造理论。所谓“企业再造”,简单地说就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式,在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业,并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑,是管理学发展史中的一次巨大变革。

1990年,彼得·圣吉提出学习型组织的理论。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这正是知识型组织的理想状态,是知识型组织的实践目标,这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效的效应。学习型组织的出现,是为了应对急剧变化的时代和民主化浪潮的一种组织变革。美国的杜邦、英特尔、联邦快递等企业,纷纷建立学习型组织。

管理是一门学问,也是一门艺术。世界上没有完全相同的管理者,也不可能有完全相同的管理模式,正所谓“水无常形,兵无定式”。虽然在不同国家间或同一国家的不同企业间,企业管理模式均存在着不同,但企业管理要不断适应内部和外部环境变化而不断变化却是一定的。每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题,即如何使企业的内部条件适应外部环境,并达到最优境界。

 

变革能为企业带来什么

随着当前社会的快速发展,我们能够发现市场更加自由,但是在这种大环境下,也使得相关行业的竞争日趋激烈。在这种环境下,需要更好地获取竞争力,有效减少生产管理成本,因此就应该革新管理理念。

而在寻求改变的过程中,有些企业会因此取得成功获得巨大的发展,有些则可能会面临改革失败带来的风险。

2017年,通用电气(GE)董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特宣布退休。1981年到2017年,通用电气一共经历了两任CEO,一任是韦尔奇,一任是伊梅尔特。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示:“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”然而在其亲自挑选的继任者伊梅尔特执掌GE的16年中,公司股价已累计下跌30%。而这样的结果,来自于两任CEO对于转型所采取的不同策略。1981年,韦尔奇上台以后,做了一个很重要的战略调整和转型。从入主GE起,在20年间,韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气,富有生机的企业巨头。在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展到位列全球第一,成为世界第二的世界级大公司。然而,韦尔奇的继任者却并没有将这样的辉煌延续下去。2001年,伊梅尔特接任韦尔奇,为了利润,他出售了大量业务,再聚焦于核心业务,削减成本,牺牲了成长动力,GE规模大幅缩水。《福布斯》专栏作者亚当·哈唐表示:“韦尔奇治下庞杂的GE远远超出了伊梅尔特的管理能力。他卖了家电业务,换得33亿美元,却用这笔钱回购GE的股票,试图拉升GE的股价。这算不上善用资源,甚至是滥用资源。”亚当·哈唐认为,伊梅尔特领导下的通用电气完全错过了打入物联网领域的机会。他这样评价伊梅尔特的战略思维:“在任期间的显著特点就是完全缺少远见。他率领下的通用电气非但没有高瞻远瞩,提前为市场转变做好准备,反而被市场的变化带着走,而且往往走向更糟的境地。”

与之形成鲜明对比的是,因为乔布斯所作出的改革,让苹果公司一度走上了辉煌之路。1976年,乔布斯和朋友成立苹果电脑公司;1985年,在苹果高层权力斗争中,乔布斯离开苹果并成立了NeXT公司。1996年苹果公司经营陷入困局,其市场份额也由鼎盛的16%跌到4%。与之相对应的是乔布斯的公司由于《玩具总动员》而名声大振,个人身价达到10亿美元。1997年乔布斯回到苹果公司接任行政总裁。回归后的乔布斯大刀阔斧改革,停止了不合理的研发和生产,结束了微软和苹果多年的专利纷争,并开始研发新产品iMac和OS X操作系统。不仅如此,乔布斯创建了新的商业模式,通过iPod和iTunes结合,iPhone和APP Stores结合,打造了硬件加内容的平台商业模式,带领苹果第二次达到巅峰。

在国内,海尔的人单合一模式也让企业发展得更快。人单合一模式是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指员工和用户,“单”不是狭义的订单,而是指用户价值。2005年,在张瑞敏的带动下,海尔正式启动人单合一模式实践。在这种管理模式下,海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的巨大转变。整个集团从一个家电企业转型为创客孵化平台,中间管理层全部去掉。传统组织是一个正三角的组织,最下面是员工,上面是领导。上级对下级下达命令,下级服从上级。海尔在推进人单合一模式过程中,把组织扁平化了,变成动态的网状组织,涌现出一个个自主创业的小微团队。所有员工组成一个个创业小微,发挥“船小好调头”的优势,与个性化用户需求快速对接,谁能满足用户需求、创造更大价值,谁就受益更多,不能创造价值的人必须离开。海尔通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵。对此,张瑞敏表示:“国外的传统管理已经有上百年了,我们以互联网思维创造的模式颠覆了传统模式。现在国外也在用‘人单合一’的管理模式。我们中国企业在管理上从原来的学习模仿变为引领世界的管理潮流。”

无论企业的变革结果是成功还是失败,我们都应该明白,变革是一个永恒的主题,不管是潜移默化的社会演变,还是轰轰烈烈的企业战略变革。就像美国管理学家丹尼尔·雷恩所说:“今天不同于昨天,而明天又将不同于今天,但今天是我们全部过去的一种协力的结果,明天也将是这样。”成功的变革和失败的变革同样都是企业所作出的探索和尝试,只有敢于改变,并在不断地发展中完善,改进企业管理模式,才能让企业更好地发展。

正如香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋在面对不确定性的环境,企业该如何寻找转型和变革的策略和模式这个问题时,他的回答是:转型不是目的,转型是一个常态。未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化,从而找出一些共性的要素,从个性到规律,相信这个规律将更具有普适意义。