敏捷管理 高效自主的实践派
2018-09-27

面对瞬息万变的市场,企业需要立刻响应并快速做出调整。

| 文 · 王越

 

从蒸汽机到发电机再到互联网,从蒸汽应用到电气应用再到信息技术应用,三次工业革命的间距越来越短。

每一次工业革命都让人类的生活有了翻天覆地的变化。在现代人经历的第三次工业革命中,互联网技术的普及和应用,让世界的节奏越来越快。尤其是以信息技术为核心的新事物,几乎每天都在发生。

在移动互联时代,企业的经营环境不断变化,颠覆创新机会变多,人才和产品的竞争更加激烈。快节奏的社会中,竞争、需求、技术和政策也都在迅速变化着,而怎样应对这些变化则成为组织和个人的必备技能。

面对瞬息万变的市场,企业需要立刻响应并快速做出调整。

说起来容易做起来难,麦肯锡近期的一项全球调查发现,组织敏捷性——快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力,对于大多数企业而言仍是难以具备的能力。

 

从古典管理理论到Scrum

在以泰勒科学管理为代表的古典管理理论中,强调管理的科学性、精密性和严格性。古典管理理论在组织结构上强调上下严格的等级系统,较少考虑外部环境影响,忽视人的心理因素。而现在,VUCA 时代中,古典管理理论显然已经有不适用的地方了。其一,外部环境变化太快,一成不变的内部管理机制根本无法应对市场变化。其二,流水线工人已经不是管理的主要对象,而且员工的工作表现受到多种因素的影响。

当下VUCA 时代中,企业需要快速应对变化。敏捷管理正是企业应对市场变化的利器:快速地应对外界的变化,即使在外部充满不确定性时,也能够以内部可变的明确性、可快速变化的明确性来保持组织的竞争力。

敏捷,最早与商业行为联系到一起,还是在新产品开发流程中。

1986年,竹内弘高和野中郁次郎在《新新产品开发游戏》(The New New Product Development Game)一文中引用了Scrum一词。文章主要描述一种新的整体性的方法,能够提高商业新产品开发的速度和灵活性。文章将这种新方法与橄榄球比赛相比较,前者的各阶段相互重叠,并且由一个跨职能团队在不同的阶段完成整个过程,而后者整个团队则是 “团队内部传球,以整体的姿态前进”。Scrum原意是橄榄球运动的一个专业术语,指在橄榄球比赛中,对阵争球。文章提出将Scrum用于产品开发:传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求,而整体或“橄榄球式”的方法,即团队作为一个整体在内部传球并保持前进,也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。

1990年,Scrum多次出现在管理著作中,“Scrum之父”《敏捷宣言》起草人之一,杰夫·萨瑟兰(Jeff Sutherland)则把Scrum进一步发扬光大。他对Scrum的描述是,“究其本质而言,Scrum 方法很简单:无论你什么时候启动一个项目,为什么不经常检验一下自己正在做的事情,看看是否朝着正确的方向前进?结果是不是大家真正希望看到的?是否有什么办法能改善目前正在做的事情?如何才能做得更快更好?存在哪些潜在的障碍?我把这种敏捷开发流程命名为Scrum,其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球,敏捷的动作、澎湃的激情、力争上游的拼搏精神,无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。”

 

从线性流程到解耦战术

打开机械式手表的后盖,我们能看到许多个独立的齿轮相互啮合在一起,协同工作,带动时针、分针和秒针顺时针旋转。在这样的齿轮组和中,如果一个齿轮出了问题,就会影响到整个齿轮组的正常运转。齿轮组中齿轮之间的啮合关系,类似于管理体系。当然,每个人或者部门之间的关联是不可避免的,但是如果可以把一个齿轮出现问题时对其他齿轮的影响降到最低,就可以避免全盘停机的风险。对象之间的耦合关系是无法避免的,也是必要的,这是协同工作的基础。随着组织规模越来越大,对象之间的依赖关系也越来越复杂,经常会出现对象之间的多重依赖性关系,组织将面临更大的挑战。对象之间耦合度过高的系统,必然会出现牵一发而动全身的情形。这时,就需要解耦战术。

正如德鲁克所说,很多大公司的经理人如此依赖通过管理流程来彰显自身存在的价值,以至于都忘了执行流程的目的是什么了。

在一个大企业中,基层员工的建议传送到决策层往往需要很多时间,因为公司的工作流程是单行线,一个环节完不成,下个环节只能等待,造成瓶颈现象。

以敏捷管理著称的、全球最大正版流媒体音乐服务平台声田(Spotify)的管理理念打破了过去的线性方式。当 Spotify 的员工需要一个新键盘的时候,他们就去架子上拿一个。用不着填表格,也用不着问谁。唯一需要知道的是架子上挂着牌子,写着每个键盘花了多少钱。建立详尽的办公设备的审批程序不仅不能提高效率,而且往往带来更高的成本。Spotify敏捷教练组组长Kristian Lindwall这样说:“直接给他们一个键盘,比让他们走一周的流程去等待两次审批便宜多了”。

麦肯锡组织与领导力发展专家揣姝茵在其文章中描述,Spotify把小组自治作为管理核心,甚至在新产品发布时设计了一种结构进行解耦发布。“小分队可以并行独立发布自己负责的部分产品,产品发布和改善规模小但比较频繁。如果有大型项目,则每日进行同步化、直观化取得的进展,并设立领导小组紧密跟踪进度。这种频繁解耦发布的做法,很像橄榄球队每一次向对手‘达阵’推进的情形。每一次冲刺都是一个闭环小团队进行,而每一回合后团队会根据实际战况制定新的战术并立刻实施。”

 

责权利明确

敏捷管理的目的是让组织变得能对环境变化做出快速反应,敏捷型组织有4个明显特征:快速决策、绩效文化、柔性团队和透明信息。敏捷组织的核心是自主、敏捷的团队会围绕特定的任务来组建,由交付这个任务需要的端到端各环节的角色组成,有其自己清晰的使命和目标,并且给予适当的授权。另外,敏捷组织需要建立团队之间必要的连接和协同、信息共享机制,让团队不至于陷入孤军作战的困境。

在迷雾中行走,人们势必要放慢速度。而当外界环境变幻莫测时,企业的每一个反应也需要更多的时间。比如当某个问题找不到负责人时,大部分人会选择互相推诿或明哲保身,而结果就是问题解决的效率下降了。因此在一个敏捷组织中,大家行动迅速而目标一致,必须建立在责、权、利明确、清晰、透明的基础之上。

敏捷变革中心(CAT)创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问胡家闳认为,权、责、利、能都应统一。“利指的就是利益,做一件事能得到什么利益要说清楚,如果没有利益也要明确告知,不清不楚容易带给员工幻想,若最终结果和员工想的有出入只会让领导者的威信大打折扣;所谓能,指的是知识、技能与资源。如果资源的取得无法透过权的赋予来获得, 那团队或个人就要采取行动,请求组织,或靠自己力量来获得。即使内部还有不明确的灰色地带,也应该建立一种演化机制,能够快速定义新角色、新权力、新责任,也能因为阻碍而消灭某个角色及组织,排除冲突。”

古典管理理论希望组织像一台精密的机器,它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班地工作着。敏捷组织则像橄榄球队,上场前有布阵策略,上场后,每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时地做出反应,完成配合,人的因素得到了强调。

LinkedIn(领英)针对15万份领英用户的公开档案展开统计分析,发布了一份《第一份工作趋势洞察》。报告显示,职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势。70后的第一份工作平均超过4年才换,80后是3年半,而90后骤减到19个月,95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。报告认为,90/95后们频繁且短暂地更换第一份工作,原因之一在于他们更加追求独立自主,关注自身感受和自我价值的实现,一旦发现工作与期待不符则会更快做出其他选择。

可见,为了“自由和兴趣”而工作的95后,势必难以认同僵化的管理条例,因此,在“抢人大战”此起彼伏的今天,强调自主与合作的管理机制显然更适应时代发展,敏捷组织也因此被当成未来组织改革的方向。