唯变化永恒 VUCA时代的人力资源变革
2018-08-22

在VUCA时代,唯有变化是永恒,不确定性是客观规律,复杂和模糊是现实存在。这一切都不同于传统的人力资源管理。

| 文 · 肖琳

 

VUCA取自4个单词的首字母,“不稳定”(Volatile)、“不确定”(Uncertain)、“复杂”(Complex)、和“模糊”(Ambiguous)。

20世纪90年代,美军用VUCA来描述冷战结束后的不稳定的、不确定的、复杂的世界状态。后来,VUCA被应用在更多领域,特别是后互联网时代商业世界的特征。

 

VUCA时代的商业环境

变数,是VUCA时代的核心。

2010年,消费品巨头宝洁(P&G)修订其供应链体系,以应对VUCA时代的变化。宝洁首席执行官Bob McDonald曾在一次讲演中提出了基于VUCA价值观的领导力。在演讲中,他分享了成功领导力的10条规则,其中规则7指出无效的战略、制度和文化是成功更大的障碍而非人才缺失。规则9则指出,组织必须与时俱进。财富50强公司榜单上,现在(2010年)只有9家第一届入榜企业仍留在榜单上。大多数的下榜公司失败之处在于没有意识到世界在变化。

2010年,世界上最大的消费品公司之一联合利华承诺,在未来10年内扩大其业务规模,同时减少其环境足迹并增加其社会责任。可持续性成为联合利华为迎接VUCA时代制定的新商业模式中的一个重要组成部分。当《福布斯》杂志的撰稿人Avi Dan问到他们为什么会作出如此改变,时任联合利华首席营销官和通讯主管基斯·韦德(Keith Weed)回答:“我们通过透镜来看待这个世界,称之为VUCA时代,它代表着不稳定、不确定、复杂、模糊不清,所以你可以说,‘这是一个非常艰难的世界’,或者你可以说,‘这个世界正在快速变化,我们可以帮助消费者安然过渡。’到2050年间,将有25亿新出生人口,其中20亿将出生在发展中国家。数字革命,消费方式转变,所有这些都表明,企业必须重塑他们做生意的方式。”

杨国安在其著作《变革的基因:移动互联时代的组织能力创新》一书中阐述,VUCA时代的经济背景是上一轮全球经济危机尚余波未了,期望中的经济复苏仍是雾里看花;国内方面,尽管增长速度已经下了一个台阶,但调结构、促转型还在路上,系统性金融风险也是若隐若现。老龄化时代已然来临,90后渐成职场主力,给企业人力资源管理提出了挑战。科技更新的速度大大超出了以往任何一个时代,人工智能、大数据、区块链等正在颠覆旧的创新模式。

在这个充满变数的时代,领导者更需要有应对变化的能力。

 

VUCA时代 领导者必备新技能

在VUCA时代,信息饱和,各个领域不断打破暂时达成的平衡局面,无论是商业组织还是个人,都需要与以往不同的应对方式。

2009年Crainer Dearlove最具影响力的50位商业思想家之一,《世界是平的:21世纪简史》(The World Is Flat: A Brief History of the 21 Century)一书的作者托马斯·弗里德曼(Thomas Loren Friedman)指出,即使是最有能力的领导者,也会因为他们的组织在VUCA这种多变的、不可预知的环境中的变化而过时。如果要在这个时代成功,领导能力的敏捷性和适应性是必须的技能。

创新领导力研究中心(Center for Creative Leadership)的一份报告指出,当今VUCA时代的商业环境要求领导者拥有应对复杂性和更具适应性的思维能力。报告还指出,然而,用于培育上述必备新技能的方法(如在职培训)并没有太大的改变,因此,领导者的发展速度不够快,或者说难以以恰当的方式跟上企业“新常态”的变化。

人力资源管理人员必须通过寻找和使用更多的具有应变力的领导者和员工,才能使企业在动荡的商业环境中取得成功。

VUCA环境中,人们必须关注什么是可能的(因为任何事情都可能发生),而不是关注什么是合理的(这是由之前发生的事情推理而来的)。说起来容易做起来难,这种思维方式的变化其实与人们大脑的运行方式相左,大脑总是通过经验和知识对信息进行简化,然后得出结论。而如果要关注那些从来没有发生过的、可能的事情,则需要大脑进行创造性思维。因此,经验性的学习已经不够了。

创新领导力研究中心的高级教员Nick Petrie在《领导力发展的未来趋势》报告中也提出了相同的观点:高级领导者越来越相信,如在职培训、工作分配等传统的领导力开发方法,在VUCA时代不足以支撑其成功。这些方法常常与VUCA时代的领导力要求不一致,而且组织的知识增长和学习速度都超过了这些缓慢的工作、学习方法。VUCA时代的领导者,必须有敏捷性、适应性、创新性、协作性、交际性,他们需要有批判性思维技能,能够更快地接受新鲜事物,比如通过社交媒体、新媒体等了解行业趋势。

快餐巨头麦当劳当属VUCA时代领导力开发的领跑者。2001年,麦当劳推行了一个新的领导力开发计划发掘有潜力的区域经理。该公司意识到,因为区域经理这个职位面对的挑战在过去10年中发生了显著的变化,因此需要重新定义。因为竞争加剧,区域经理需要面对怎样继续增加市场份额的挑战。随着组织变得更加分散,对员工工作自主性的要求增加了,这也对区域管理者在战略上和战术上的决策变得更加重要。

基于以上考虑,麦当劳领导力开发计划的4个重要目标是:帮助参与者批判性地审视自己的管理能力和制定个人学习计划;为参与者提供有助于他们行动的学习任务,增加他们对业务的理解,同时也有助于开发解决重大业务问题的实用解决方案;让参与者有机会与同行和同事建立关系;证明行动学习是加速领导者发展的一种模式。

虽然没有把VUCA当作标题写出来,但是麦当劳的这个计划所包括的一些关键目的,都是针对VUCA时代领导者能力的培养,比如,自我意识,创新和批判性思维、协作和行动学习。

 

多元化和包容性

波士顿咨询公司的分析报告显示,56%的管理者认为,候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。这个结论道明,能力与潜力并不是等式关系。要发掘员工的潜力,那么企业就必须为其提供发挥的舞台,这就是企业需要多元化和包容性的原因。

多元化和包容性其实经常出现在企业的宣传词中,但是实现起来其实并不容易。最近闹得沸沸扬扬的“地域歧视”事件,就是企业缺乏这两种特性的最佳案例。一名网友在盒马鲜生的招聘中受到了地域歧视,他公开了他与盒马鲜生招聘人员的微信聊天信息,其中很明显地看到在这位网友说出自己是北京本地人的时候,招聘负责人直接回复:我们不要本地人,抱歉。事后,盒马鲜生公开道歉。

多元化的本质就是,员工不分性别、种族和年龄等,公司都需要一视同仁,对于他们提出的想法也应该给予同等程度的重视。比如,沃尔沃公司在人才管理上就有一项重要KPI:到2020年,公司的女性领导者比例不得低于1/3。在汽车领域这个看似应该以男性为主的行业,沃尔沃的确做得不错,而且也取得了效果。在汽车使用时,男性对汽车的关注度集中在操控性和安全性上,而女性则更多地关注外观、舒适度和方便度。对此,沃尔沃汽车在车厢尾部车底设计了一个感应器,当司机因为手上抱满物品无法腾出手来开后备箱的时候,用脚在汽车的尾部车底轻轻一划,后备箱就自动打开了,这个功能受到女性顾客的青睐。女性领导者多,大概就是成就这个功能的重要原因。

在VUCA时代,唯有变化是永恒,不确定性是客观规律,复杂和模糊是现实存在。这一切都不同于传统的人力资源管理。传统的人力资源管理,似乎有点以不变应万变的味道,战略与规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系管理等六大模块,在很多公司里大同小异,而且都是以老板的意愿为主,作用是管理员工。随着时代变化,人才的议价能力大大提升,眼看就要超越资本了。因此,人力资源更重要的责任是发掘更能助力企业发展的吸引和留住人才的方式。以能力来评估和任免人才显然已经不够,对人才的评价标准必须由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。